LuxExperience 放弃追求捡漏的普通消费者，转而瞄准在服饰上动辄消费数万美元的购物人群
一场由颇特女士（Net‑a‑Porter）与博柏利（Burberry）联合举办的活动，来宾可选购并定制复古战壕风衣。
内容简要摘要
LuxExperience 将业务重心转向在服饰上豪掷数万美元的消费者，以此提振销售额。
这家奢侈品线上零售商去年通过收购扩大了客户群体，但随着销售陷入停滞，企业遭遇一大难题：旗下新增高端平台对高端客群的关注度严重不足。
为此，LuxExperience 决定舍弃想要薅优惠的普通买家，主攻在服装上消费数万美元的客户。这一策略推动了净销售额、核心客户消费额以及平均订单金额同步走高。
与此同时，企业对新收购业务板块大刀阔斧削减运营成本 —— 在管理层看来，这些业务的运营成本与其业务规模严重不匹配。在一众同行举步维艰之际，上述举措共同推高了 LuxExperience 的利润水平。
企业高管很清楚：专门瞄准每年在衣橱置装上消费约 5 万美元、12 个月内在公司旗下任意平台购物 10‑15 次的客户，会损失一部分营收。但这套定位策略，让企业得以避开其他奢侈品同行正在承受的行业逆风。
首席财务官马丁・贝尔表示：“我们的目标客户，不会攒两年钱只为买一只路易威登手袋。他们是真正的高净值人群，受通胀、油价波动的影响很小。”
企业对顶级客户的战略倾斜，在收购历峰集团（卡地亚母公司）旗下的颇特女士（Net‑a‑Porter）、男士购物网站 Mr． Porter 以及高端折扣电商 Yoox 之后进一步落地。贝尔称，前两个平台过去过度依赖打折促销，吸引来的都是专找优惠的消费者，而非忠实客群。想要扭转局面，就必须彻底改版营销活动，采购精英客户青睐的特定奢侈品牌。
“我们必须优化客户结构，而这就意味着要坦然接受初期的营收下滑。”
自收购交易完成后，此前连续多个季度，被收购的业务板块中至少有一块净销售额负增长。但截至 6 月 30 日的这三个月，局面迎来转机：LuxExperience 自收购以来，首次实现全部业务板块销售额同步增长。按固定汇率计算，公司整体净销售额上涨 7.6%（固定汇率可以剔除汇率波动带来的干扰）。
LuxExperience 首席执行官迈克尔・克利格。
与此同时，Mytheresa 平台平均订单金额实现两位数增长，达到 875 欧元（约合 975 美元）；颇特女士与 Mr． Porter 平台平均订单金额上涨 9%。三大网站中，顶级消费者占客户总数比例不足 5%，却贡献了接近一半的营收。
贝尔说：“营收高度集中于顶端客群。”
地域与用户画像布局也成为企业的利好因素。B・莱利证券消费行业高级研究分析师安娜・格莱斯根指出，不同于不少奢侈品牌，LuxExperience 在中国这类传统奢侈品核心市场布局有限，而当前中国奢侈品需求已经走弱。同时，公司对 “向往型消费者” 依赖度较低，这类人群更容易受通胀及各类外部压力冲击。
管理层自收购完成后，一直刻意控制旗下各平台的客户重叠度，以此筑牢经营抗风险能力。也就是说，即便某一类客群消费遇冷，风险也不会传导至全部平台。首席财务官贝尔介绍，Mytheresa 主打成熟老牌奢侈品牌，而颇特女士和 Mr． Porter 则侧重新锐设计师品牌。Mytheresa 和后两者的客户重合率仅 12%；若是对比折扣平台 Yoox，重合率更是只有约 3%。
收购完成之后，降本也被提上重要日程。贝尔表示，新收购平台运营成本居高不下：仓库数量冗余，所使用的信息技术架构，原本是给规模三倍于它们的企业设计的。
LuxExperience 随即着手缩减仓储规模，关闭了中国香港、迪拜、日本的多处仓库；同时尽可能整合软件系统，简化繁杂的技术架构。截至 6 月 30 日的财年，上述举措帮助公司削减了 5500 万欧元运营成本。
“这些资产本身底子不错，价值可观，但盈利能力极差。根源就在于 IT 平台与整套运营体系成本过高。”
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责任编辑：郭明煜
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